· 

De succesfactoren van organisaties


Naast een aantal faalfactoren zijn er een aantal factoren die succes ten goede komen. Uiteraard is  niet alleen het toepassen van de laatste technologie. De succesfactoren zijn niet per definitie het tegenovergestelde van de faalfactoren. En zijn geordend metaforisch te zien als een raket.  Enerzijds het ontwerpen, bouwen en onderhouden van de raket. Anderzijds een systeem dat zelf-organiserend en zelfvoorzienend is.

Het platform: het ontwerpen, creëeren en onderhouden van het systeem.

1. Het rendabel zoeken vinden en behouden van klanten

Voor alle bedrijven en instellingen is focus belangrijk. Maar waarop te focussen? Wat wel te doen en wat niet? Bij de beantwoording hiervan komen er fundamentele vragen aan de orde. Wat het doel is van de organisatie? Is het winst of toch ook iets anders? Winst dit jaar wil tenslotte niet zeggen dat dit volgend jaar ook zo zal zijn!? Uiteraard moet er winst gemaakt worden als basis voor de continuïteit op langere termijn. Maar hoe moet continuïteit worden gewaarborgd?

Organisaties hebben één overkoepelende universele doelstelling en dat is "Het rendabel zoeken, vinden en behouden van klanten".

Dit kan vertaald worden in duidelijke doelen voor het hoogste niveau voor de organisatie. Zoeken is het zorgen dat er leads binnenkomen (mensen die er over denken om iets af te nemen). Vinden is het omzetten van een vraag in een opdracht. Behouden zorgt voor tevredenen klanten en vervolgwerkzaamheden. Rendabel tot slot is het zorgen dat er meer geld binnenkomt dan er uitgegeven wordt. In ieder geval om het verdere zoeken, vinden en behouden te financieren en  een reserve op te bouwen voor onverwachte zaken, zodat de continuïteit ten alle tijden gewaarborgd is.

Deze doelen kunnen naar alle lijn- en stafafdelingen worden doorvertaald en tenslotte naar alle medewerkers.  Doelen waarmee dan ook het resultaatgericht werken ter hand kan worden genomen.

Het invoeren van deze universele doelstelling kost vaak veel tijd en energie. Maar als het eenmaal in het DNA zit dan gaat de klanttevredenheid met sprongen vooruit en neemt het rendement sterk toe. Er zijn voorbeelden van +35%.

 

2. Gaan voor goud, de absolute wil om nummer 1 te zijn.

De consequentie van het rendabel zoeken, vinden en behouden van klanten is dat de klant centraal komt te staan. Dit zal tot gevolg hebben dat ook alles vanuit het standpunt van de klant bekeken zal gaan worden. Het is het van buiten naar binnen redeneren en niet andersom, van binnen naar buiten.

In het huidige (digitale) tijdperk is het centraal stellen van de klant een must, maar nog niet genoeg.

Door de digitalisering en de hoeveelheid informatie die beschikbaar is zullen potentiële klanten en afnemers op zoek gaan naar de beste leverancier. Via Google is vandaag de dag veel te vinden, zo niet alles. Als we iets nieuws zoeken willen we uiteraard het beste. Of het nu een product of een dienst is zakelijk of privé. En daarbij wordt het iedereen gemakkelijk gemaakt door allerlei vergelijkssites.

Vertalen we dit naar organisaties, dan zullen die bedrijven groeien die de beste zijn. De beste producten en diensten hebben. Maar ook de beste marketing en sales hebben om het onder de aandacht te brengen en de beste zijn in het verkopen. En niet te vergeten de beste medewerkerkers die ervoor zorgen dat de ervaring onvergetelijk wordt.

De beste word je echter niet zomaar. Daar moet heel veel voor gebeuren. Het hele bedrijf moet een team zijn dat slechts één doel heeft: de beste te worden en te blijven. Ofwel met zijn allen gaan voor goud. Juist door dit besef worden de kansen gezien. Zowel in de markt (nieuwe klanten) als bij bestaande klanten (vervolgaankopen). Juist door voor goud te gaan, zullen en kunnen er vraagtekens gezet worden bij bestaande klant- en productieprocessen. Kunnen ze anders, beter, sneller?

Dit betekent dat de slagkracht van je organisatie in feite daar moet liggen waar het contact met de klant zit. Niet alleen de verkoopafdeling maar bij iedereen die contact heeft met de klant.  

 

3.  Herhaalbaar, kopieerbaar en overdraagbaar.

Hoewel ze pakweg 50 jaar schelen, hebben de ondernemers Henry Ford en Ray Kroc een grote overeenkomst. Een overeenkomst die ertoe heeft geleid dat organisaties op een andere manier kunnen worden ingericht, waardoor groei mogelijk werd.

Henry Ford is alom bekend om het invoeren van de lopende band bij het produceren van auto’s. Iets wat hij “afgekeken” had van een abattoir in Chicago. Door een lopende band te gaan gebruiken werden auto’s aanmerkelijk goedkoper Juist omdat ze steeds efficiënter werden gefabriceerd. Ford voerde niet alleen de lopende band in, hij verhoogde daarbij ook nog eens het loon van zijn arbeiders naar 5 dollar per dag. Tweemaal zo veel als gebruikelijk was die dagen. 

Een mooi gebaar vond iedereen, maar het had ook andere voordelen. De loonsverhoging zorgde ervoor dat de werknemers niet overliepen naar de concurrent. Ook vergrootte hij de kans dat zijn werknemers de auto’s die ze bouwden zelf zouden kopen. Wat uiteraard een mooie reclame was. Het resultaat mocht er zijn: ondanks de salarisverhoging aan al zijn medewerkers en dankzij de lopende band daalde de prijs van de T-Ford van $850 naar slechts $260. De concurrent had lange tijd het nakijken. Minder kosten, meer rendement, tevredener klanten en tevredener medewerkers!

Ray Kroc was diegene die McDonalds groot maakte. Toen hij nog verkoper was lunchte hij regelmatig in de zaak van de gebroeders McDonald. In zijn opinie was het daar perfect georganiseerd. Duidelijke producten met een constante kwaliteit. Uiteindelijk heeft hij de zaak gekocht. Hij is echter niet zelf in de McDonalds gaan werken maar heeft een camper naast die ene vestiging geplaatst. Hij besloot te gaan kijken en beschrijven hoe het perfecte systeem werkte. Van de inkoop tot het afvoeren van afval. Van het behandelen van klanten tot het aannemen van personeel. Na een jaar wist hij hoe het werkte. Daarna is hij begonnen met het kopieerbaar maken van het systeem. Op dit moment zijn er 33.000 McDonalds met duidelijke producten, duidelijke processen en constante kwaliteit! Allemaal gebaseerd op de oorspronkelijke (en uiteraard later aangepaste) blauwdruk van Ray Kroc.

Henry Ford en Ray Kroc beseften beide dat, als zij willen groeien, zij klant en productieprocessen herhaalbaar, kopieerbaar en overdraagbaar moesten maken. Voorbeelden te over van bedrijven die dit ook zijn gaan toepassen. Denk bijvoorbeeld aan AH en Jumbo in de retail. Of UPS als het gaat om de wereldwijde levering van pakketten. Maar ook aan McKinsey en BCG als het gaat om advisering.

 

4. De beste mensen

Goud behalen kan alleen gebeuren met de beste mensen, Met een B-team zal geen kampioenschap worden gehaald. Een team is zo goed als de zwaktste schakel. Dit betekent dat er de juiste mensen worden ingezet met de juiste bekwaamheden, die beschikken over de juiste vaardigheden voor dat werk en die heel een sterk zijn in het samenwerken. 

Goud halen is alleen te halen als iedereen goed is. De medewerkers die contact hebben met de klanten, de mensen die de medewerkers ondersteunen, de managers die leiding geven en zelfs de trainers die zorgen dat de vaardigheden goed worden getraind.  En niet in de laatste plaats de leiders die aan de top staan van de organisatie. 

Goud kan alleen gewonnen worden als de beste mensen ingezet worden. In de praktijk is  dat vaak niet het geval. De organisatie en arbeids-psycholoog Kilian Wawou is tot de conclusie gekomen dat organisatie’s vaak met mindere kwaliteit genoegen nemen onder het mom dat er al zoveel in deze mensen is geïnvesteerd. Juist bij het gaan voor goud is dit een ernstige belemmering. In de regel zullen deze mensen per saldo meer geld kosten dan opleveren.

Uiteindelijk wordt het verschil gemaakt door bevlogen en loyale medewerkers. Zijn staan aan de “fort-linie” en kunnen het de klant naar de zien maken. Daarnaast zullen zij doorhebben wat er bij klanten speelt en dat door kunnen geven aan de organisatie. Dat daar overigens nog veel verbetering mogelijk is blijkt wel uit meerdere onderzoeken waaruit blijkt dat slecht 14% van de gemiddelde medewerker bevlogen is.

 

5. Slagvaardig managementteam

Om te groeien en om nummer 1 te worden en blijven zal het bedrijf steeds moeten verbeteren en zich aan moeten passen aan een steeds veranderende omgeving met veranderende klantwensen, andere maatschappelijke opvattingen en voortschrijdende technologie. Volgens Manfred Kets de Vries is het succes van een organisatie is voor 70% afhankelijk van het gedrag van het management en 30% van de cultuur van de organisatie. 

Een managementteam is pas slagvaardig als het in staat is om goede doelen voor een organisatie te bepalen, deze door te vertalen en de optimale condities te scheppen zodat medewerkers er alles aan kunnen doen om het de klant naar de zin te maken en zich helemaal in kunnen zetten voor het rendabel zoeken, vinden en behouden van klanten. Management leden hebben nog al eens last van het Bokito-gedrag, het op de borst kloppen bij een prestatie zo van ‘kijk mij eens’.  Centraal punt is dat ze een team zijn, die elkaar iets gunnen, er samen voor gaan, elkaar steunen in plaats van afvallen, hun eigenbelang achterstellen als het gaat om het teambelang.

Om dat te bereiken moeten de leden elkaar absoluut vertrouwen en verschillen van inzicht bespreken en oplossen. Onuitgesproken of niet opgeloste zaken hebben effect op de klanttevredenheid, kosten, omzet, medewerkers-bevlogenheid en uiteindelijk de groei.

 

6. Leiderschap

Het zijn de “leiders” die de verbinding vormen tussen de basis en de raket. 

Leiders zijn diegenen die een gevoel hebben en een visie ontwikkelen over de richting en toekomst. Ze hebben “feeling” met de praktijk, hebben oog voor relevante ontwikkelingen bij en voor klanten, kunnen een inschatting maken over technologische ontwikkelingen en ontwikkelen een visie voor de toekomst: waar gaat het heen? Het zijn de Walt Disney’s, de Steve Jobs, de Marc Zuckerbergs, de Elon Musk’s en de Pieter Zwart’s  die de richting definiëren van hun organisaties. Het zijn de managers die vervolgens de inrichting ter hand nemen om daar te komen en het zijn medewerkers (dienstverleners & supportafdelingen) die uiteindelijk de werkzaamheden uitvoeren (verrichtingen).

Leiderschap is niet alleen nodig aan de top van de organisatie. Er zijn ook leiders nodig op andere managementposities. Middle-managers zouden ook een gevoel moeten krijgen en hebben waar het met hun eigen vakgebied en aandachtsgebied heen zal gaan.

Ja, het zou ook op moeten gaan voor individuele medewerkers. Los dat zij leider zijn over hun eigen leven en werk, kan het ook ideeën opleveren die waardevol zijn voor de hele organisatie.

Goede leiders zijn absoluut nodig om de brug te slaan tussen de basisprincipes en de elementen. Juist in een sterk veranderende omgeving. Alleen dan blijkt er daadwerkelijk groei te worden gerealiseerd.

Kortom: een visie ontwikkelen op de toekomst en zorgen dat dat gerealiseerd gaat worden

De vliegende en zelfvoorzienende raket: het systeem voor het rendabel zoeken, vinden en behouden van klanten.

7. De klant centraal.

Wat er ook gebeurt alles moet staan in het teken van de klant. De reputatie van een bedrijf wordt bepaald door de perceptie van de klant. Hoe zij worden behandeld en hoe zij de producten en diensten ervaren bepalen die reputatie van het bedrijf. En de reputatie bepaalt uiteindelijk of een organisatie kan uit kan groeien tot de beste in zijn soort. Een bedrijven waar klanten terug willen komen. Steeds weer. Dat kan alleen als de klant echt centraal komt te staan. Niet alleen in naam (zo heeft ING elk jaar weer in het jaarverslag staan dat dit het jaar wordt van de klant) maar het moet in het DNA zitten van het hele bedrijf. Dat wil zeggen dat:

- iedereen weet wat zijn of haar bijdrage is aan het rendabel zoeken, vinden en behouden van klanten.

- dat alleen bereikt kan worden als iedereen de wil heeft om nummer 1 te worden (in de beleving van de klant)

- de processen (klant, productie en nazorg-processen) alleen maar gericht zijn op de klant en zijn/haar beleving

- daar de beste mensen voor worden geselecteerd en dat daarin ook steeds weer wordt geïnvesteerd

- er een slagvaardig managementteam is dat het personeel en alle systemen zo inzetten dat de klant echt centraal staat

- er leiders zijn die dit zo inrichten en realiseren, nu maar ook in de toekomst.

 

8. Een duidelijke richting en toegevoegde waarde

Het gaan voor goud heeft een aantal consequenties. Om te beginnen moet  de richting voor iedereen in de organisatie duidelijk zijn. Wat is de stip aan de horizon? Wat doen we wel en wat niet? En wanneer willen we dat bereikt hebben? Daarnaast zal alles wat er gebeurt gericht moeten zijn op de klant (of afnemer). Hieruit volgt dat duidelijk moet zijn wat de toegevoegde waarde is van de onderneming voor de klant. Alles moet er op gericht zijn om toegevoegde waarde te creëren en te leveren. Klantgerichtheid en het leveren van toegevoegde waarde heeft dan ook automatisch in zich dat er feedbackloops nodig zijn. Hebben we inderdaad de toegevoegde waarde geleverd die we willen leveren? Zo niet, wat moeten we dan verbeteren in de klant- en productieprocessen.

 

9. Feedbackloops

Of de klant tevreden is kan alleen achterhaald worden door er gericht naar te vragen. Niet het doen van eigen aannames maar de ervaringen van een klant leiden tot zinvolle verbeteringen. Snel groeiende bedrijven kunnen zo snel groeien omdat ze ernaar vragen en vervolgens hun producten, diensten en manier van werken onmiddellijk aanpassen aan de wensen van de klant.  Als er een les geleerd kan worden van zeer succesvolle start-ups is het wel dat zij op een of andere manier constant in contact staan met hun klanten. De feedback kan uiteraard direct gevraagd worden aan de klant. Ook kan het sentiment van de klanten worden geanalyseerd op Facebook, Twitter, blogs, posts enzovoorts. 

Maar ook de ervaringen van de eigen medewerkers zijn van groot belang. Zij zijn immers de ogen en oren. (Hier wordt ook duidelijk dat groei vooral bewerkstelligd kan worden door bevlogen medewerkers).

Voor alle duidelijkheid het zijn alle medewerkers die in contact staan met de klant. Telefonistes, receptionisten, verkopers, financiele medewerkers of servicemedwerkers. Allemaal mensen die in de “front-linie” staan een een gevoel kunnen krijgen bij wat een klant wel of niet prettig vindt. Ervaringen waarmee een grotere klanttevredenheid kan worden gerealiseerd. En dus groei.

Al de mensen die in de frontlinie staan zijn te beschouwen als de dienstverleners. Zij verlenen immers de dienst aan de klanten. Het komt haast niet meer voor dat er sec alleen producten worden verkocht. Juist de toegevoegde waarde zit hem vaak in het feit dat er advies omheen gegeven wordt. 

Zo is AH niet de goedkoopste kruidenier. Mensen gaan er vooral heen omdat ze weten wat ze altijd hebben, hoe ze te woord gestaan worden, hoe de winkel is ingedeeld (altijd op dezelfde manier)

De dienstverleners zijn de bevlogen medewerkers die hun werk (dienstverlening) op een zo goed mogelijke manier moeten doen. Om dat te kunnen doen en bevlogen te zijn en te blijven moeten ze beschikken over de beste systemen, de beste klantinformatie en de beste training en begeleiding. Dit is dan de taak van de mensen en afdelingen die niet in de frontlinie staan. Andere mensen en afdelingen zijn dan ondersteunend aan de dienstverleners. Zij leveren in wezen de support aan de dienstverleners. Voorbeelden daarvan zijn automatiseringsafdelingen (voor de systemen), personeelszaken (voor opleidingen) managers (voor goede begeleiding, coaching en ondersteuning).

Zoals er een feedbackloop van de klanten is, is er ook een feedbackloop nodig van de supportafdelingen naar de dienstverleners. Kunnen zij hun werk op de beste manier uitvoeren, zodat de klanten op de beste manier worden bediend. Voor veel bedrijven is deze manier van werken vaak totaal anders en zal nogal wat veranderingen tot gevolg hebben. 

In wezen gaat het bij de feedbackloops om het sluiten van de zogenaamde PDCA-cyclus. PDCA staat voor Plan-Do-Check-Act-cyclus wat ooit is geïntroduceerd door Deming, de heel lang miskende kwalilteits-goeroe en wiens ideeën steeds meer toegepast worden.

 

10. Resultaatgericht

Uiteindelijk draait het om de resultaten. Resultaten van de organisatie als geheel (Hebben we tevreden klanten en maken we rendement?) maar ook van managers (Bereikt mijn aandachtsgebied de verwachte resultaten?) en niet in de laatste plaats van de individuele medewerkers.

Voor iedereen moet het duidelijk zijn wat de te behalen resultaten zijn. Soms wordt resultaatgerichtheid geassocieerd met een "afrekencultuur". Dat is het nu net niet. Resultaatgerichtheid is het duidelijk afspreken wat de resultaten zijn, kijken of ze gehaald worden en in alle openheid en met respect kijken welke verbeteringen (innovaties) er mogelijk zijn.

Kortom, binnen een organisatie die wil groeien moet een duidelijk stelsel van doelstellingen zijn, die ook gevolgd wordt.

 

11. Standaardisatie

Groeien zonder standaardisatie is onmogelijk. Het is het onmiddellijke uitvloeisel van het principe ‘herhaalbaar, kopieerbaar en overdraagbaar maken’. Standaardisatie maakt organisatie’s flexibel. 80% van de werkzaamheden kan dan in 20% van de tijd gedaan worden. De overige tijd kan dan besteed worden aan de uitzonderingen en het verder groeien en standaardiseren. Standaardisatie maakt producten en diensten herkenbaar. Stel je eens voor dat iedere kok in elke vestiging van McDonalds zijn eigen Big Mac mag bedenken en bereiden. Sommige vestigingen zouden floreren, maar velen niet. Standaardisering was niet alleen voor Henri Ford en Ray Kroc de basis van het succes, maar voor elke groeiende onderneming. Niet veel managers hebben standaardisatie op hun agenda staan. Onbegrijpelijk want het is het meest onderschatte managementinstrumentarium van deze tijd. Zelfs bij startups zoals duidelijk wordt in de bestseller "Lean Start Ups" van Eric Ries.

Door producten, diensten en bijbehorende klant- en productieprocessen te standaardiseren kunnen er meer producten verkocht en geproduceerd worden tegen lagere kosten en met een constante (hoge) kwaliteit. Klanten weten dan ook wat ze kunnen verwachten.

En bovenal maakt standaardisatie het mogelijk om processen (ook al zijn ze nog zo klein) te automatiseren.

 

12. Permanente innovatie

Tijden veranderen. Klanten gaan anders denken, willen andere producten en diensten. Technologie verandert met als gevolg dat klant- en productieprocessen anders kunnen. Technologie maakt het mogelijk dat managers en medewerkers op een andere manieren informatie ontvangen, verwerken en er naar en mee handelen. Organisaties zijn niet statisch meer. Integendeel, juist de verdergaande digitalisering maakt dat dit allemaal aan verandering onderhevig is. Voor goud gaan impliceert dat er steeds gekeken wordt naar mogelijke verbeteringen en dat deze dan ook gerealiseerd worden. Het maakt klant- en productieprocessen beter, goedkoper en sneller. Voor goud gaan betekent ook dat de processen steeds tegen het licht worden gehouden en verbeterd. Permanent.

Vandaag de dag gaat er steeds meer langs de digitale weg. En dat zal alleen maar meer worden. Laten we niet vergeten dat IT tegenwoordig een onderdeel uitmaakt van elke business. Het kan niet meer los van elkaar gezien worden. 

Een goede IT staat of valt met een goede standaardisatie. Vroeger moest iets strak gestandaardiseerd zijn om te automatiseren. Dat is niet meer zo. De huidige digitalisering maakt het mogelijk om flexibel te standaardiseren!

 

Kortom continue kijken wat er beter kan en daadwerkelijk de verbeteringen aanbrengen.

 

13. Mensgericht

Als er resultaatgericht gewerkt wordt, er maximaal gestandaardiseerd is en er zoveel mogelijk digitaal verloopt, kan alle aandacht gericht worden op de mens. Uiteindelijk zou alle aandacht mensgericht moeten zijn. Klanten, medewerkers en leveranciers, het zijn allemaal mensen die persoonlijke aandacht verdienen. Mensen zijn uiteindelijk belangrijker dan machines, computers of procedures. Klanten en medewerkers zijn er niet voor de organisatie, maar de organisatie is er voor de klanten en de medewerkers. Het werken langs hiërarchische lijnen verdwijnt langzaam. Managers in groeiende organisatie erkennen dat alles draait om mensen, gemotiveerde mensen.

Moderne managers en leiders zien dat hun bedrijf zich vooral kan onderscheiden door de menselijke factor. Om precies te zijn door diegene die contact hebben met de klanten. Zij kunnen de klanten het beste naar eer en geweten helpen. Zij zijn het ook die veranderingen zien aankomen en weten wat wel en niet werkt bij klanten. Er zijn heel veel mensen die uiteindelijk contact hebben met klanten: verkopers, diegenen die de klant helpen, diegenen die iets afleveren, diegenen die nazorg leveren. Ja, zelfs diegenen die op de debiteurenadministratie zitten. Uiteindelijk zijn het allemaal dienstverleners die de frontlinie vormen. Diegene die de staf vormen zijn de supportafdelingen die ervoor moeten zorgen dat de dienstverleners hun werk zo goed mogelijk kunnen doen.

 

14. Kernwaarden

De klant staat centraal en de dienstverleners zijn de belangrijkste asset van de organisatie. Die moeten zelfstandig kunnen handelen en besluiten. Om dat in goede banen te leiden zijn kernwaarden van onontbeerlijk belang. Kernwaarden geven richting aan het "denken en doen". Ze zorgen voor zelfbewustzijn, koers en zelfcorrectie in de organisatie. Goede kernwaarden maken het onderscheid en zullen leiden tot het toevoegen van waarde. Het inspireert iedereen binnen en buiten de organisatie. Het zijn de principes waar men naar handelt. Zowel individueel (dienstverleners, support en managers) als collectief (de organisatie).

Recentelijk is het van oorsprong Nederlandse bedrijf NXP bijna verkocht voor het recordbedrag van 47 miljard Dollar. Opvallend omdat in 2008 niemand meer iets gaf voor de voormalige Phillips-dochter. De ommekeer kwam met het aantreden van Rick Clemmer. Vlak na zijn benoeming trok hij met zijn topmanagers op een Spartaanse manier door Italië en Egypte. De managers werden daarbij flink uit hun comfortzone gehaald. Uiteindelijk leidde het tot een grote samenhorigheid en een aantal kernwaarden die het bedrijf weer deed groeien. Deze waren: het steeds hoger leggen van de lat, het stimuleren van nieuwsgierigheid, het nemen van initiatief, samenwerken en het ontwikkelen van kerncompetenties. Het maakte NXP tot marktleider. En dat binnen 9 jaar!

 

15. Cash flow

Winst lijkt voor vele bedrijven de belangrijkste drijfveer. Het is natuurlijk belangrijk, maar er is nog een ding belangrijker en dat is een goede cash-flow. Waarvoor is een goed cash-management of in het Nederlands een goed liquiditeitsbeheer noodzakelijk. Wat er bedrijfsmatig ook gedaan of ontwikkeld wordt, het zijn allemaal onkosten. Personeel-, inkoop- of ontwikkelkosten. Kosten die op enig moment betaald moeten worden. Het goed beheer van de betalingen en ontvangsten (cash-management) is cruciaal voor de continuïteit van een onderneming. Het niet goed uitvoeren heeft menig bedrijf de kop gekost en zal dat in de toekomst ook nog doen.

Groei gaat gepaard met steeds een goed evenwicht als het gaat om de geldstromen. Verbetering van het verkoopproces, een product dat ineens enorm aanslaat zal tot gevolg hebben dat er meer geproduceerd moet worden, hetgeen meer inkoop, meer arbeid , meer bezetting van machines etc. met zich meebrengr, dit moet wel steeds gefinancierd worden, zeker bij betalingstermijnen van 30 of 60 dagen.

Toen Amazone indertijd zo succesvol was dat ze zelf voorraad aan boeken moesten gaan aanleggen in plaats deze te bestellen bij de uitgevers (zij hielden de voorraad en het risico) zijn ze bijna onderuit gegaan.